Entre sécurité patrimoniale et croissance, les Family business s’engagent

Les Echos le 19/09/2016

Face aux nombreux outils de financement et modes d’organisation de l’actionnariat, les entreprises familiales s’organisent en échangeant entre elles au sein de structure comme le Family Business Network (FBN) France.

Les entreprises familiales sont aujourd’hui reconnues comme particulièrement résilientes et performantes en temps de crise, créatrices de valeur ajoutée et d’emplois . Pour rester pérennes, elles doivent en permanence se réinventer et s’adapter. Et donc trouver les moyens de financer leur déploiement tout en gardant le contrôle pour éviter une trop grande dilution du capital. Tout en pilotant une politique de distribution aux actionnaires familiaux. Un exercice acrobatique. Aujourd’hui, une entreprise familiale sur deux seulement ouvre son capital. Or, pour s’internationaliser, innover, faire de la croissance externe, il faut investir, tout en restant maître à bord. La nouvelle génération semble moins inhibée face à la dette et exploite les nouveaux outils de financement qui lui sont proposés. Non sans prudence.

Echanger entre pairs et partager questions et best practices

Le monde change et les entreprises familiales aussi. Le Family Business Network (FBN) propose aux nouvelles générations de les aider à se positionner dans l’entreprise familiale, qu’ils souhaitent ou non reprendre, et à définir leur stratégie de croissance. Et, à leurs aînés, de préparer la transmission. « L’entreprise se découpe en trois cercles : la famille, l’actionnaire et le manager. Il faut bien identifier les places de chacun dans cet organisme vivant », rappelle Philippe Grodner, nouveau président depuis juin 2016 du FBN France, également président de l’entreprise familiale de lingerie Simone Pérèle (créée en 1948, 100 millions d’euros de chiffre d’affaires, dont 80 % à l’international, 1.600 salariés). « Les entreprises familiales ont toutes la volonté de préserver la pérennité de l’entreprise, pour cela il faut être aidé. Le FBN est ce lieu sans arrière-pensée mercantile, où les membres de l’entreprise familiale peuvent réfléchir et échanger. » Et d’ajouter : « Une des clefs de la durée, c’est la gouvernance et l’anticipation de la transmission ». Un format d’échanges qui répond aux comportements prudentiels propres aux actionnaires des family business.

Actions ordinaires avec partage de risques et alignement des intérêts, actions de préférence pour dissocier droits économiques et droits de vote, obligations afin ne pas diluer le capital : « Les entreprises familiales restent réservées sur l’ouverture du capital parce qu’elles ont la volonté farouche de garder le contrôle. Mais elles reconnaissent avoir besoin de plus de souplesse que les fonds propres et le cashflow pour financer la croissance », explique Marie- Noëlle de Pembroke, co-fondatrice de Family Office Autrement. Ajoutant que la nouvelle génération est moins arc-boutée sur l’endettement que les dirigeants plus matures. Une observation confirmée par le président de FBN : « C’est un thème qui intéresse nos adhérents. Nous n’avons aucun schéma préconçu à leur proposer, nous voyons avec eux lors de séminaires et ateliers toutes les possibilités de l’ingénierie financière et de la gouvernance. Ils apprécient d’avoir la possibilité d’échanger entre pairs et de partager questions et best practices en toute liberté et discrétion, sans sollicitation et en toute indépendance. »

Gouvernance et actionnariat

Ce réseau entre autres permet de facto aux entrepreneurs familiaux de comparer les différents outils de financement de la croissance : dette, LBO, ouverture du capital, actionnariat salarié… « Les opérations de financement du holding familial sont particulièrement sensibles. La charge de la dette affaiblit la capacité distributive de la société et peut rendre difficile la préservation du capital aux mains des membres de la famille, qui subissent, par ailleurs, les pressions fiscales. Les entreprises familiales, par leurs problématiques communes, cherchent à développer des solutions collectives de financement à travers des fonds de familles ou des groupements obligataires conjoints », ajoute Marie-Noëlle de Pembroke. « Chaque solution étant quelque part du sur-mesure, car nulle famille n’est identique », rappelle le président de FBN France, ajoutant que « la préparation de la transmission, avec la mise en place d’une gouvernance, charte, conseil de famille, comité d’actionnaires, permet de développer l’entreprise tout en préservant le rôle des actionnaires, qu’ils soient impliqués ou pas dans l’opérationnel. » « Ces règles précises sont gages de pérennité », insiste Philippe Grodner. Lui-même avait mis en place avec un organe de coaching pour réaliser le passage à la troisième génération, son fils Mathieu Grodner, directeur général depuis un an et sa cousine germaine, Stéphanie Pérèle, directrice du pôle produit.

Patricia Salentey